リーダーの声

無印良品は、「わけあって安い」をコンセプトに、１．素材の選択、２．工程の点検、３．包装の簡略化によってモノをつくることを発想の原点とし1980年に誕生しました。
1989年6月の設立から10年間、良品計画は増収増益の成長を続けていました。1999年には年間売上高が1,000億円を超え、経常利益も単体で130億円を超えました。

しかし、11年目となる2001年2月の決算期に初めて減益となり、株価も前年の1万7350円から2750円へと急落、これに伴い、時価総額も大きく目減りしました。さらにその半年後の2001年8月中間期には38億円の赤字へと転落することとなります。いよいよ無印の時代は終わった、といわれてしまいます。突然ともいえる挫折の要因はさまざま考えられますが、やはり内部から大企業病が急速に進んできていたことが原因だと思いました。 そこで大きな決断をします。自社改革として、「セゾングループの企業文化からの脱却を図る」というものでした。

良品計画はセゾングループの一企業でしたが、挫折の根本に “セゾングループが持っている企業体質”が影響していると考えました。それを打破するために、まずは「ショック療法」として、過年度の在庫の衣料品を全て焼却処分してしまいます。その後、仕入れや人員の配置などは本部が一括して行い、店舗は販売に集中できる効率的な「仕組みづくり」に着手しました。また業務の見える化・マニュアル化を推進し、風土とすべく「進化と実行」を積み重ねます。その結果、Ｖ字回復で国内事業を安定させることができました。

また、英国・香港への海外初出店の1991年から色々な問題にひとつひとつ取り組み解決し、今や国内384店舗、海外230店舗にまで成長することが出来ました。現在、中国を海外展開の最重要都市と位置づけ、2013年度で100店舗出店、さらには2014年にかけて上海、北京、成都に旗艦店を開業する予定です。中国での生産・物流基地の構築、基幹システムの移管など、中国を起点にした世界を見据えた今後の戦略を構想しています。

わが社におけるグローバル化の要件は３つあります。ブランド、ビジネスモデル、オペレーションです。特に３つ目のオペレーション部分では、現場マニュアルを「ＭＵＪＩＧＲＡＭ」として世界共通にまとめ、運用していることが特徴です。また、海外展開にあたっては「出店基準評価表」をもとに、一定の基準を満たさない出店は行いません。昨年度はマレーシア、クウェート、ドバイに出店を果たしました。

今後、急速に進むグローバル展開の中で重要な要素は「グローバル人材の育成」です。組織力の強化、適材適所を目的に課長以上役員を対象に年２回、人材育成委員会を開催しています。人材配置の実例として、現在、数十名の社員が世界で活躍してされています。さらに2011年から全課長を対象に海外現場体験として３ヶ月の長期出張を経験させています。グローバルな現地採用に関してもスピード感を持って実施しています。2013年度の出店計画予定では、海外が261店舗、国内が392店舗となる見込みです。
こうして、良品計画は今後もグローバル展開を加速し続けます。

 （以上）

松井 忠光 氏・談

ＳＰＲＩＮＧシンポジウムin九州（11月14日～15日）記念講演より（抜粋）

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※Ｖ字回復のポイント、仕組みづくりの詳細をさらに詳しく知りたい方は、
『無印良品は仕組みが９割』松井忠三著／角川書店をお読みください。
http://www.kadokawa.co.jp/book/bk_detail.php?pcd=321301000230