株式会社リロ・ホールディング（第8回受賞企業・団体）

受賞の観点

提供サービス

転勤に伴う留守宅の悩みを解決するリロケーションサービスと、サービスのスケールメリットを活かした福利厚生を提供する福利厚生アウトソーシングサービスを日本で初めて事業化。企業規模を問わず、充実した全方位的な福利厚生制度の構築を可能にした。

ハイ・サービスのポイント

同社の強みは、日本で唯一、住宅およびライフ・レジャーサポート関連の福利厚生総合アウトソーシングサービスをワンストップで提供できる点にある。そして、「リロケーション事業」「福利厚生アウトソーシング事業」等の新しいビジネスモデルを創り出し、企業規模を問わずあらゆる企業のニーズに適した福利厚生制度の構築を可能にした顧客密着型のサービス開発力にある。福利厚生アウトソーシング事業は、スケールメリットを活かし、サービス提供企業と会員企業の双方がメリットを享受できるビジネスモデルとなっている。

• 日本初のサービスであったため、電話営業ではメリットが十分に伝わらないと考え、サービス開始当初は直接会って説明するために、1日50件以上の飛び込み営業を行った。また、参考にする営業モデルはなく、日々試行錯誤を繰り返しながら、独自の営業手法を創り上げた。


• 「お客さまの困りごとを解決する」を主眼に、顧客の声には徹底的に耳を傾け、従業員同士のお客さまニーズに関する情報の共有を強化し、次々に新規サービスを企画開発した。


• サービス開始当初、借地借家権の改正前で不動産の一時使用という概念がなかった時代に、貸家のオーナーである転勤者を守るために民法を採用した新しい留守宅賃貸管理のシステムを構築した。


• 法人営業だけでなく、1990年代に4年間にわたるTV媒体への大量出稿を行い、一般市場における認知を一気に獲得した。


• 欧米の大企業などが行っていたリロケーションサービスを参考にし、日本企業のニーズに合わせ、まずは、持ち家管理など住生活に特化したサービスを開発し、事業化した。


• 事業開始にあたり、設備投資は1億円程度であったが、会費収入を基盤とするストックビジネスの特性を活かし、会員企業の増加にしたがってサービス拡充・システム増強のための投資を行い、さらに会員企業を増やしていくという効果的な投資を現在も続けている。


• 従業員が1,000名に満たない中堅・中小企業では、手間とコストがかかる福利厚生の充実を図るのは難しい状況だった。反面、大企業の福利厚生といえば、保養所の所有やリゾート会員権との契約が主であり、従業員にとってはマンネリ化した施策に過ぎず、利用が低迷していた。同社は、集客に苦戦する多数のサービス提供会社と提携し1つのパッケージとすることで、双方の問題を解決し、新しい会員制ビジネスを立ち上げた。


• 立ち上げ当初は、大企業や外資系企業における、事業所・グループ会社間の福利厚生制度の格差是正を提案の中心とした顧客開拓によって会員数を増加させていった。


• 会費の設定については従業員1人当りで換算される。利用の有無に関わらず月単位で会費収入を支払うため、導入企業としても従業員の利用率で費用対効果を判断する。そのため同社では、多くのサービス提供会社のメニューをパッケージ化するとともに、その利用料金は全体の会費から補填を入れ、市場価格との差別化を図り会員の利用を促進する。


• 会員企業との契約は１カ月の自動更新となっており、企業としての制度導入におけるハードルを下げる反面、利用率が低下すれば解約もされやすいシステムとなっている。しかしながら、同社による導入後の利用促進コンサルティング等により、解約率は低い。


• 他社に比べて契約企業数（1万社以上）が群を抜いて多く、また、そのニーズの多様性に応えるため、提供するサービスも圧倒的な量（2万以上）を誇る。


• 同サービスの導入企業からは、従業員満足度の向上やコスト削減といった点で評価を得ている。


• 同サービス導入によるコスト削減について、企業規模等により異なるが、一例として、8億円から2億円（従業員8,000名）、5億円から5,000万円（同5,000名）の福利厚生費削減を実現した。