株式会社大丸（大丸札幌店）（第8回受賞企業・団体）

受賞の観点

提供サービス

百貨店事業が持つとされていた「高コスト・低収益・低効率経営」からの脱却を図り、「最大の顧客満足度を最小のコストで実現」をモットーに、業界に先駆けて経営体質の強化に取り組んでいる。

ハイ・サービスのポイント

同社の強みは、いち早く百貨店における「高人件費・低収益・低効率経営」という事業構造の改革に向け、経営体質強化や業務オペレーションの改善に取り組んだ点にある。仕事の徹底的な洗い出しとロスを排除することで、業務の標準化や人員、店舗オペレーションの最適化に成功。顧客サービスに集中できる体制作りを実現した。

• 1990年代後半、百貨店業界はバブル以降の不況の影響を受け危機的状況にあり、百貨店事業自体が「高コスト・低収益・低効率経営」の構造不況業種であるという見方が強かった。これに危機感を抱き、同社では1998年より経営改革をスタート。「第一次営業改革」では「最大の顧客満足度を最小のコストで実現」をモットーに経営体質強化に取り組んだ。


• 経営の高コストからの脱却を図るため、海外店11店舗や国内不採算店舗の閉鎖、不採算だったグループ企業の整理、業界で初めての早期希望退職制度の導入による人員整理などを実施。


• 百貨店の仕事の中身を見直すため、全売り場の仕入れから販売に至るまでの150以上の仕事を洗い出し、売場を仕入れと販売の運営形態別に18のパターンに集約。その上で「顧客にとって重要な仕事か、重要でない仕事か」を切り口に、業務の標準化・システム化・マニュアル化を行った。


• 2003年、一連の改革で培ったノウハウを反映させた集大成モデル店舗として、大丸札幌店を新規出店し、顧客満足度の高いサービスづくりに取り組んだ。


• 出店に際し札幌圏のマーケット分析を入念に行い、札幌の消費力に合わせて商品を構成し、価格設定を行った。また調査結果から、20代から30代の団塊ジュニアの世代と団塊世代の両親をメインターゲットとして明確に定めて店舗展開を行った。


• 札幌店では売り場と倉庫の導線を短くし、整理整頓を徹底して売場の効率性を高めた。また従来は販売員が行っていた納品済み商品の荷捌きや売り場倉庫への運搬は、アルバイト店員を中心とした「営業支援部」が行い、販売員が顧客販売に集中した。


• 売り場倉庫面積を店舗の25％と通常の倍の広さにし、提携先に商品の納入業務から検品、店舗輸送までをアウトソーシングすることで、効率化を実現、さらに倉庫費用や運搬費用などの販売管理費を削減した。またギフト品などの商品配送に関しても、自社の配送業者を売却し、業務を運送業者に全面委託することで効率化を図った。


• 通常ばらばらに点在する人事・広報・営業推進などの後方業務を行う事務所をすべて同じ場所に集中配置し、省スペース化や組織のフラット化、マネジメントラインの簡略化、コミュニケーションやノウハウの共有を図った。


• 接客パターンの分析により、
  
  
  
  • 百貨店の特徴である、商品情報を顧客に伝えることで販売を行う「コンサルティング」
  
  
  • 顧客との挨拶等のやりとりをして購入してもらう「対面販売」
  
  
  • 従来百貨店ではあまり意識されていなかった、顧客に勝手に商品を選んでレジに持って行ってもらう「ポイントサポート」
  
  
  
  ――の3つに分類。必要な社員数を洗い出し、人員の最適化を行った。


• 札幌という従来同社が進出していなかった地域の顧客開拓に向け、札幌店独自の取り組みとして同社では初めての現金ポイントカード「大丸さっぽろDカード」を発行。顧客情報は2003年下期に導入した顧客情報システムや売上情報、在庫情報が日別・週別・月別などに把握できるマーチャンダイジングシステムでも活用し、きめ細やかな現状把握、顧客の検証と対応に活かしている。


• 2003年度の売上金額は390億円と目標の350億円を大きく上回った。


• 業務の標準化や職務の明確化によりスタッフのスキルの把握や適正化が可能になったことから、パートタイマーやアルバイトなどフロー人材の活用が容易になり、フロー人員が直営百貨店従業員に占める比率が改革前の14％から35％に上昇。また直営店売上高に占める人件費率は通常6％以上のところ、同店では3.9～4％に抑えられている。


• 従来札幌店と同じ4万5,000平米クラスの店舗では800～900人の社員が必要であったところを、開店時は500人弱、現在は400人弱で運営し、百貨店としては極めて高い人的生産性を実現している。


• 売り場の定員管理や組織のフラット化は、大丸東京店など他店にも活かされている。